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Sourcing - Marketing - Consulting

Benchmarking und Kennzahlenmanagement im Einkauf

Posted on | February 24, 2010 |

Die wirtschaftliche Situation und der Wettbewerb fordert heutzutage die meisten Unternehmen und deren Einkaufsabteilungen auf, sich mit dem Thema Benchmarking und Kennzahlen im Einkauf auseinanderzusetzten.

Kennzahlen, Key Performance Indikatoren (KPI), Kritische Erfolgskennzahlen. Was braucht man, um die Erfolgsfaktoren des Einkaufs zu messen? Wo sind die Leistungspotentiale? Was sind die kritischen Faktoren? Wo sind die Risiken versteckt?

Der Erfolg eines Einkaufs wird nach den erbrachten Ergebnisbeiträgen bemessen. Der Serieneinkauf ist dabei stärker im Fokus als der Projekteinkauf). Das Ergebnis ist durch effizienten Mitarbeitereinsatz und mit möglichst wenigen, aber guten Lieferanten zu erbringen. Das Versorgungsrisiko soll möglichst gering sein und den internen Bedarfträger das Optimum an Versorgung gewährleisten.

Hier einige Beispiele für wichtige Kennzahlen:

1. Fokus Kostenreduzierung / Ergebnisbeitrag

  • Materialkostenveränderung für „genummertes Material“ gegenüber Vorjahr in Prozent und absolut für den Gesamteinkauf bzw. differenziert nach Materialklassen / Warengruppen und Artikeln
  • Auswirkung Lieferantenwechsel und Wechselkursveränderungen auf Materialkostenveränderung in Prozent und absolut

2. Fokus Prozesse / Ressourcen

  • Kosten des Einkaufs im Verhältnis zum Einkaufsvolumen
  • Return der Kosten des Einkaufs in Monaten
  • Einkaufsvolumen pro Mitarbeiter des Einkaufs
  • Ergebnisbeitrag pro Mitarbeiter des Einkaufs
  • Anzahl Bestellungen / Lieferanten / Artikel pro Mitarbeiter des Einkaufs
  • Prozentanteil Artikel mit vorhandenen Rahmenverträgen
  • Kontraktquote (Einkaufsvolumen mit Kontraktbezug im Verhältnis zum Gesamteinkaufsvolumen)
  • Anteil automatisierte Bestellungen (Wert-/Mengenkontrakt, Lieferplan, eProcurement-Bestellungen)
  • Durchschnittliche Kosten einer Bestellung (in bestimmten Wertgrenzen und Komplexitätsstufen)

3. Fokus Lieferanten / Bündelung

  • Anzahl Lieferanten nach Wertgrenzen (ABC-Verteilung)
  • Durchschnittliches Einkaufsvolumen pro aktivem Lieferanten
  • Anzahl Lieferanten je 1 Mio. EUR Einkaufsvolumen
  • Anteil neuer Lieferantenbeziehungen
  • Anteil abgebauter Lieferantenbeziehungen
  • Gesamtveränderung Lieferantenanzahl zum Vorjahr
  • Prozentanteil Artikel mit mehr als einer Bezugsquelle

4. Fokus Versorgungssicherheit / Qualität

  • Anteil A, B, C-Lieferanten
  • Anteil termingerechter Lieferungen
  • Anteil mengengerechter Lieferungen
  • Durchschnittlicher Sicherheitsbestand in Tagen
  • Durchschnittliche Wiederbeschaffungsze

5. Fokus Interne Kunden / Einkaufsinvolvement

  • Cash Out Quote (Anteil Einkaufsvolumen am gesamten kreditorischen Finanzvolumen)
  • Anteil der Einkäufe von Dienstleistungen, die über den Einkauf abgewickelt werden
  • Erzielte Kostenreduzierung nach internen Kunden (Werke, Kostenstellen, Projekte, Aufträge)
Die nun vorliegenden Kennzahlen können im internen Benchmark verglichen werden, z.B.innerhalb verschiedener Standorte eines Konzerns. Die externe Betrechtung ermöglicht, über das Werkstor hinauszublicken und sich mit den Besten zu messen. Aber wie und wo finde ich passende Vergleichspartner? Das ist in den meisten Fällen ein großes Problem. Das kann man aber umgehen, indem man sich an etablierten Standards orientiert - z.B. eCl@ss, SIC oder UNSPSC. Durch Verwendung einer einheitlichen Lieferanten-Vernummerung (Dun&Bradstreet, Creditreform, Bloomberg …) sind sogar Vergleiche auf Lieferantenebene möglich.
Aber auch ohne Vergleiche muß der Einkauf nicht auf Benchmarking verzichten. Oftmals kann er sich vorhandener Benchmarkingdatenbanken bedienen. Beispiel Cash Out Quote: ist diese Quote unter 80%, dann hat ein Einkauf i.d.R. ein Prozess- und Transparenzproblem, sogar ein Akzeptanzproblem, wenn Aufträge an Dritte ohne Einkaufseinfluß vergeben werden. Durch Analyse der Prozesse sind die Verursacher herauszufinden und die Gründe hierfür. In der Bereinigung solcher Prozesse liegt enormes Einsparpotential. Diese Erkenntnis führt in vielen Unternehmen zur drastischen Regelung „Keine Rechnungsbuchung ohne Bestellung!“.
Beispiel Kontraktnutzungsquote: Bei einem Serieneinkauf liegt diese normalerweise bei nahezu 90%, bei einem Nicht-Serieneinkauf ist diese häufig von verschwindender Größe. In der Praxis zeigt sich, dass Kontraktnutzungsquoten in kurzer Zeit von ca. 2% auf nahezu 40% des Einkaufsvolumens gesteigert werden können, wenn konsequent das Anlegen von Mengen- und Wertkontrakten und die Bestellung durch Abrufe daraus vorangetrieben werden.
Benchmarking und Kennzahlenmanagement macht nur dann Sinn, wenn jede erhobene Kennzahl hinterfragt und nachvollzogen werden kann bis hinunter zu den originären Daten der ERP-Ebene. Benchmarking ohne nachvollziehbare Zahlen ist reines Zahlendrehen und vergibt die Chance zur Verbesserung des Status Quo. Voraussetzung hierzu ist ein aussagefähiges Informationssystem, welches Kennzahlen auf Knopfdruck in hoher Präzision und Wiederholbarkeit generiert und in allen gewünschten Detaillierungsstufen differenziert.
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